Die Industrie lebt von neuen Ideen. Doch nicht jedes Innovationsprojekt ist langfristige Investitionen wert. Wie können Unternehmen Tops und Flops möglichst früh unterscheiden?
Von 100 Produktideen gelangen nur fünf zur Marktreife. Das klingt ernüchternd, ist aber Normalität in der Technologiebranche, wie etwa das Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) an der Universität Bochum vor kurzem in einer Studie* ermittelte. Geht es um die Frage, wie Unternehmen ihren Innovationserfolg steigern können, fällt der Blick oft auf den Entwicklungsprozess. In den vergangenen Jahren standen neuere Methoden wie agiles Arbeiten und Design Thinking im Vordergrund. Ebenso wichtig wie der Innovationsprozess ist jedoch, dass Unternehmen ihre Projekte strategisch steuern.
Zahlen unsere laufenden Vorhaben (noch) auf unsere Ziele ein? Wie gut schreiten sie voran? Und wann ist es Zeit, bestimmte Ideen zu beerdigen? Es scheint selbstverständlich, dass Unternehmen solche Fragen regelmäßig beantworten. Doch in der Praxis gestaltet sich das Innovations-Monitoring als kompliziert, vor allem in internationalen Konzernen. Zu begutachten sind Projekte an verschiedenen F&E-Standorten, von externen Entwicklungspartnern sowie Investitionen in Startups. Nicht jedes Unternehmen hat die komplette Übersicht. Diese lässt sich jedoch relativ schnell herstellen: mit einem Innovation Performance Dashboard.
Redundanz erkennen, Verschwendung stoppen
Das Dashboard macht transparent, welche Innovationsprojekte weltweit laufen, welchen Status sie haben und wie der Business Case aussieht. Die Daten liefern oft Überraschungen. Zum Beispiel wenn mehrere Teams an sehr ähnlichen Ideen arbeiten. Oder wenn Ressourcen für wenig aussichtsreiche Projekte offensichtlich nur verbraucht werden, um das eigene Jahresbudget zu verteidigen. Die Reportings lassen sich auf verschiedene Nutzergruppen zuschneiden. Das Top Management erhält beispielsweise eine Entscheidungsgrundlage, wo sich Synergien nutzen und Mittel besser einsetzen lassen. Abteilungsleiter können ihre Projektlandschaft im Detail analysieren, Stärken und Schwächen verschiedener Teams genauer einschätzen. Projektleiter erhalten die Möglichkeit, den Projektfortschritt genauer nachzuvollziehen und mit einem abteilungs- bzw. unternehmensweiten Mittelwert zu vergleichen.
Transparenz ist das Hauptziel, aber nicht der einzige Vorteil des Dashboards. Das Reporting kann auch den Anstoß geben, dass sich Zentrale und kundennahe Standorte stärker abstimmen. Die Kunst besteht schließlich darin, Innovationen an einer globalen Strategie auszurichten, ohne dabei lokale Besonderheiten zu vernachlässigen oder gute Ideen zu verwerfen, weil sie auf den ersten Blick nicht ins große Bild passen. Diejenigen, die nah an den Kunden sind, und diejenigen, die zentral über Investitionen entscheiden, sollten sich eng abstimmen. Ein regelmäßiges Reporting vereinfacht diesen Austausch.
Wie die Projektleiter motivieren?
Das Innovation Performance Dashboard ist allerdings nur so aussagekräftig wie seine Datenbasis. Hier sind die Projektmanager gefragt. Ziel ist es, dass sie ihre Daten bei jeder Statusänderung aktualisieren – was viele als lästige Zusatzlast empfinden werden. Druck von oben ist nicht zwingend der beste Weg, die Status-Updates einzusammeln. Schon während das Dashboard entsteht, sollte das Unternehmen möglichst viele der späteren Nutzer einbinden und auf deren Wünsche eingehen, um ihnen ihre Arbeit zu erleichtern. Geht das Dashboard live, kann man zunächst eine weiche und eine harte Vorgabe für die Datenpflege kommunizieren: Wünschenswert sind laufende Updates, verpflichtend eine monatliche Abgabe. Wenn sich das Dashboard etabliert und die Vorteile auch auf Arbeitsebene ersichtlich werden, lassen sich kürzere Pflegeintervalle einfacher realisieren.
Für Projekt- und Abteilungsleiter bietet das Reporting eine Reihe von Pluspunkten. Etwa müssen sie für wiederkehrende Meetings keine eigenen Präsentationen mehr erstellen, sondern können den Projektstaus direkt im Dashboard vorstellen. Auf längere Sicht lassen sich zudem Best und Worst Practices anhand einheitlicher Kriterien ableiten: Abteilungsintern und -übergreifend können Entwicklungsteams sowohl aus Erfolgsgeschichten als auch aus abgebrochenen Projekten für die Zukunft lernen.
* Originalstudie im Buchhandel erhältlich: „FuE-Management: Mehr aus knappen Innovationsressourcen machen“ (2017)
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