Unternehmen stehen unter Druck – durch akute Krisen wie durch große Transformationen. Ein Projekt jagt das andere. Allerdings mögen Menschen Veränderung so wenig wie eh und je. Brauchen Mitarbeitende öfter eine Verschnaufpause?
von Silke Grosse-Hornke
Hat Ihr Unternehmen schon seine Büros umgebaut und new-work-tauglich gemacht? Sind Sie dabei, Hierarchien aufzubrechen, die Fehlerkultur zu stärken? Wie sieht es aus mit Nachhaltigkeit, Agilität, hybrider Führung …? Kein Unternehmen kann sich solchen Trends entziehen – oder, positiv ausgedrückt: Wer vorangeht, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil.
Der Veränderungsdruck ist enorm. Einerseits müssen Unternehmen durch die großen Strömungen navigieren: Digitalisierung, ökologische Transformation und demografischer Wandel stehen auf der Agenda. Dazu kommen die globalen Krisen. Nach zwei Jahren Pandemie finden sich Unternehmen nicht im vielbeschworenen New Normal wieder, sondern in einer Energie- und Versorgungskrise, deren soziale und wirtschaftliche Verwerfungen im Moment noch kaum abzusehen sind. Es sind also zugleich viele strategische wie auch akute Veränderungen, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen.
Führungskräfte wird es aktuell kaum überraschen, aus ihren Teams zu hören: „Es ist gerade alles zu viel!“ Bei unseren Projekten begegnet uns dieses Phänomen häufig, nicht nur unter den derzeit verschärften Bedingungen. Die gefühlte Überforderung hat viel damit zu tun, wie wir Menschen grundsätzlich auf Veränderungen reagieren. Freude am Wandel ist eine sehr individuelle Sache. Einige Mitarbeitende mögen Abwechslung und sehen Veränderungen als Chance, die anderen meiden sie, wo es nur geht, und dazwischen bewegen sich viele, deren Begeisterung für Neues sich sehr in Grenzen hält. Unternehmen können davon ausgehen, dass die meisten ihrer Mitarbeitenden nur mittelmäßig veränderungsfreudig sind.
Die allgemeine Unlust am Wandel lässt sich psychologisch sehr gut nachvollziehen. Aufschluss gibt das sogenannte Big-Five-Modell, das Persönlichkeiten anhand von fünf grundlegenden Merkmalen beschreibt. Eines dieser Merkmale ist Offenheit. Menschen mit hohen Offenheits-Werten sind erfinderisch und phantasievoll, sie lieben Abwechslung und neue Ideen. Wie offen wir sind, ist zu einem hohen Anteil genetisch bedingt. Die Mehrheit von uns bewegt sich im Mittelfeld, nur Wenige haben eine angeborene Freude an neuen Erfahrungen. Und je älter wir werden, desto mehr hängen wir am Status quo.
Warum ist das so? Unser Gehirn spart gerne Energie und beherrscht einen genialen Trick: Wiederkehrende Prozesse vollziehen sich irgendwann automatisch. Diese Routinen schonen unsere mentalen Kräfte, und darum empfinden wir eine natürliche Abneigung gegen alles, wofür unser Gehirn noch kein standardisiertes Programm angelegt hat. Im Laborversuch zeigt sich sogar, dass wir innerhalb unserer neurobiologischen Komfortzone mit Glücksgefühlen belohnt werden. Jede Störung unserer Routinen kann uns auf Entzug setzen. Wir empfinden Veränderung daher als Verlust von Kontrolle und Wohlbefinden.
Es wäre für Unternehmen praktisch, wenn wir Offenheit für Neues trainieren könnten. Mehr Veränderung bewirkt aber leider nicht, dass wir damit immer besser zurechtkommen. Wer gerade damit angefangen hat, regelmäßig laufen zu gehen, verzichtet nicht ganz locker auch noch auf Süßigkeiten. Einzelne Verhaltensmuster zu ändern, ist für die meisten von uns eher anstrengend. Die gute Nachricht: Organisationen können Transformation sehr wohl trainieren – indem sie die Gefahr der Überforderung anerkennen und ein Portfolio an Gegenmaßnahmen entwickeln, die auch Veränderungen in Serie leichter machen. Dann müssen nicht alle Mitarbeitenden voller Elan bei der Sache sein. Wir machen es ihnen aber so einfach wie möglich, den Weg mitzugehen.
Um Überlastung zu vermeiden, kann ein Zurückfahren von Transformation nicht die erste Antwort sein. Zuvor drehen wir für unsere Kunden an anderen Stellschrauben, vor allem an diesen:
Weg mit den Seitentrieben: Warum ein eigenes Projekt zu Fehlerkultur, wenn sich das Thema bereits in einem Leadership-Programm wiederfindet? Ein koordiniertes Programm- und Projektmanagement bringt den Überblick, deckt inhaltliche Schnittstellen auf und vermeidet Redundanzen.
Bühne frei für Vorbilder: Projekte müssen ihren Nutzen und ihre Herausforderungen glaubwürdig vermitteln. Gerade dann, wenn die Kolleginnen und Kollegen sich fragen, wozu sie das alles tun. Change Leader der operativen Ebene überzeugen hier oft mehr als Angehörige des Top-Managements.
Enjoy the silence: Projekte nutzen interne Kommunikationskanäle und eigene Kampagnen, um mit ihren Stakeholdern zu kommunizieren. Einen Overkill sollten sie aber unbedingt vermeiden. Nicht jedes Thema verlangt ein wöchentliches Update via Newsletter, ein C-Level-Video und eine Roadshow.
Break the silence: Unzufriedenheit und Widerstand sind nicht immer laut vernehmbar. Ein absolutes Warnsignal: Wenn überhaupt keine Rückmeldung von den Mitarbeitenden kommt und still gelitten wird. Offenes Feedback will geübt sein und braucht niederschwellige Formate, vom Online Pulse Check bis zur Q&A-Session mit den Verantwortlichen, denen z.B. über ein Onlinetool auch anonym Fragen gestellt werden können.
Nutzen vor Mindset: Was brauchen die Mitarbeitenden, um Verhalten zu ändern? Effektiver als Appelle durch die Führungskräfte sind konkrete Angebote und Prozessverbesserungen. Sollen zum Beispiel interne Abstimmungen schneller gehen, kann ein digitaler Workflow Wunder wirken. Und wer interessante Online-Trainings bereitstellt, fördert damit ganz nebenbei das „Digital Mindset“.
Fazit: Wenn sich die Anzeichen häufen, dass gerade „alles zu viel“ ist, muss das kein Stoppsignal für Transformation sein. Es ist vielmehr der dringliche Anlass, über das Projektportfolio und die damit verbundenen Maßnahmen zu reflektieren. Wie oben beschrieben, gibt es vielfältige Möglichkeiten, den gefühlten Druck herauszunehmen. Auch wenn alles wichtig erscheint und es schwerfällt zu priorisieren lautet ein Schlüssel zum Erfolg: Fokus.
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