Die Bereichsleiterin ist verärgert: Die IT hat ihren Rechner ausgetauscht, doch auf dem neuen PC fehlen wichtige Tools, die sie im Alltag braucht. Außerdem hat der Service-Mitarbeiter den neuen Rechner einfach beim Empfang abgegeben – die Anwenderin muss sich selbst um den Aufbau kümmern. Ein interner IT-Mitarbeiter reklamiert die Leistung beim Provider. Der wähnt sich unschuldig: „Betriebsbereit“ stehe im Vertrag, und das heiße aus Sicht des Dienstleisters, einen Rechner zu liefern und dafür zu sorgen, dass sich der User anmelden kann. Den PC vollständig aufzubauen und einzurichten wäre zum vereinbarten Preis nicht üblich.

Das Beispiel zeigt: IT-Outsourcing kann für Frust sorgen, wenn die Vertragspartner Aufgaben und Abläufe nicht von Beginn an klar definieren. Dabei geht es einerseits um Begriffe, andererseits um praktische und technische Fragen. Folgende vier Punkte spielen eine wichtige Rolle dabei, ob der neue externe Partner hält, was das Unternehmen sich von ihm verspricht:

1. Leistungsbeschreibung bis ins Detail

Wenn es um den Vertragstext geht, verfolgen Auftraggeber und Provider nicht unbedingt dieselben Interessen. Der Dienstleister wird vage Vereinbarungen bevorzugen, um sich Freiheiten zu bewahren. Dagegen möchte und sollte das Unternehmen genau festlegen, welche Leistungen es erwartet. Beides lässt sich durchaus vereinbaren: Das gewünschte Ergebnis ist so konkret wie möglich zu beschreiben, während der genaue Ablauf nicht zu eng gefasst werden sollte. So erspart man sich häufige Vertragsänderungen, wenn Kunde und Dienstleister später feststellen, dass die geplanten Prozesse noch nicht optimal funktionieren. Nehmen wir den Begriff „betriebsbereit“ als Beispiel: Der Kunde muss aufschlüsseln, was dazu gehört: Lieferung bis zum Arbeitsplatz an allen Standorten, Aufbau des PCs und aller Peripherie-Geräte, Netzwerkanschluss und erstes Anmelden sowie Installation benötigter Software.

2. Übergreifende Zusammenarbeit vorbereiten

Dienstleister nutzen normalerweise ihre eigenen Systeme, die nicht ohne weiteres mit den Anwendungen des Kunden harmonieren. Ein typisches Beispiel sind unterschiedliche Service-Management-Tools. Die Vertragspartner sollten früh planen, wie sie eine nahtlose Zusammenarbeit ermöglichen wollen: Wird der externe Partner ausschließlich mit dem Kundentool arbeiten oder wird er eine technische Schnittstelle zwischen den beiden Systemen entwickeln? Hier ist weniger häufig mehr. Der Dienstleister sollte die Freiheit bekommen, möglichst viele eigene Systeme zu nutzen. Der Kunde muss dann zeitnah die nötigen Informationen für die Schnittstellen übergeben.

3. Leistungsprüfung sauber planen

Sogenannte Service Level Agreements (SLAs) legen fest, in welcher Art und in welchem Zeitraum der Provider eine konkrete Leistung erbringen muss. Diese SLAs werden meist auf Grundlage der Leistungsdaten aus einem Service-Management-Tool überprüft. Hält sich der Dienstleister nicht an die vereinbare Lieferzeit, veranlasst das System automatisch eine Eskalation. Eventuell droht dann eine Vertragsstrafe. Wird beispielweise vereinbart, dass ein bestellter Rechner am nächsten Werktag geliefert wird, stellt sich die Frage: Läuft der 24-Stunden-Countdown im Kunden- oder im Providersystem oder in einer Kombination aus beiden? Die Statusinformationen müssen schnell genug fließen, damit das System nur dann Lieferprobleme meldet, wenn sie wirklich vorliegen. Auch hier sollte man die Details planen, bevor der Vertrag unterzeichnet wird, damit die gegenseitigen Erwartungen von Anfang an klar sind.

4. Nicht zu viel auf einmal umstellen

Zugegeben, das ist oft ein frommer Wunsch. Es lässt sich nicht immer vermeiden, dass mehrere IT-Baustellen nah beieinander entstehen und sich überschneiden. Etwa wenn Standardtools selbstentwickelte Systeme ersetzen und das Unternehmen gleichzeitig den Betrieb auslagert. Je vielschichtiger das Projekt, desto schwieriger ist es herauszufinden, woran es liegt, wenn externe IT-Services Probleme machen: Ist der Grund das neue Standardtool, sind es inkompatible Dateiformate oder eine veränderte technische Infrastruktur?

Wie beginnt eine Service-Partnerschaft also idealerweise?

• Am Verhandlungstisch nehmen nicht nur Einkaufs- und Vertriebs-Mitarbeiter Platz. Auch Spezialisten aus dem aktuellen und zukünftigen IT-Betrieb sind einzubeziehen. (Bei einem Dienstleister-Wechsel ebenso die Transition Manager, die den Übergang steuern).

• Zum fertigen Vertrag gehört ein Glossar, in dem Schlüsselbegriffe genau definiert sind – insbesondere die erwarteten Ergebnisse und technischen Begriffe. Am besten die beschriebenen Begriffe und den Vertragstext von zwei unabhängigen Personen lesen und in eigenen Worten wiedergeben lassen. Wird wirklich das verstanden, was gemeint war?

• Neben technischen Aspekten ist auch frühzeitig zu klären: Wie werden interne Mitarbeiter befähigt, die externen Partner zu steuern? Es muss genug Zeit und das nötige Budget für Trainings da sein.

• Ähnliches gilt für die externen Spezialisten: Welche Trainings erhalten sie, zum Beispiel für die Arbeit auf Kundentools?

• Muss ein langjähriger externer Partner gehen, wird er sein Wissen eher ungern mit dem Nachfolger teilen. Daher ist eine frühzeitige Dokumentation der aktuellen Prozesse wichtig. Unabhängig davon ist es für das Unternehmen sinnvoll, sämtliche Abläufe und Veränderungen laufend zu dokumentieren und diese Informationen zu sichten, bevor es in neue Verhandlungen geht.

• Ändern sich bestimmte Abläufe für die Endanwender, für interne Servicemitarbeiter oder auch für andere involvierte Provider, sollte die IT diese Gruppen zeitig darüber informieren – und gegebenenfalls Schulungen oder Support anbieten.