Inspirierende Ziele, die Ihr Team zu Höchstleistungen motivieren: Das verspricht die agile Managementmethode OKR. Damit der Start gelingt, müssen alle die Grundlagen verinnerlichen. Ein wenig Geduld ist gefragt – denn die Prinzipien sind nicht intuitiv.
Manche Teams starten voller Euphorie mit OKR. Doch dann läuft es nicht so rund wie erhofft. Schon bald verfliegt die Begeisterung.
Woran liegt es, wenn ein Team die anvisierten Ziele nicht erreicht? Oft sind es nicht die OKR-Prinzipien, sondern handwerkliche Feinheiten.
Um die Methode erfolgreich anzuwenden, müssen Teams 5 Herausforderungen sicher meistern:
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Stellen Sie sich folgende Szene vor: Sie sind zum Geschäftsessen im japanischen Restaurant verabredet. Der Kellner serviert köstliche Sushi, und am Tisch greifen alle routiniert zu den Ess-Stäbchen.
Würden Sie als einzige Person nach Besteck fragen? Weil Sie Ihr Leben lang nur mit Messer und Gabel gegessen haben? Die Blöße wollen Sie sich nicht geben. Angespannt und mit ein paar Pannen überstehen Sie das Essen. So richtig genießen können Sie es nicht.
Sie nehmen sich vor: „Beim nächsten Mal will ich locker und unfallfrei mit Stäbchen essen.“
Was hat das nun mit Objectives & Key Results (OKR) zu tun? Essen mit Stäbchen ist vielleicht eine banale Herausforderung. Aber eben auch ein tragfähiges „Objective“.
OKR-Ziele zu formulieren, ist durchaus anspruchsvoll. Wenn Sie mit Ihrem Team die ersten Schritte mit OKR machen, ist es ganz normal, dass Sie die Methode üben müssen.
Und das fängt an bei der Frage: Welche Ziele eignen sich überhaupt für OKR? Viele Führungskräfte, die an KPI gemessen werden, assoziieren Ziele mit messbaren Größen.
Sie wollen im vierten Quartal ein Umsatzplus von 20% einfahren? Das wäre zwar ein ambitioniertes Ziel, aber ungeeignet als Objective im Sinne von OKR.
Denn bei OKR gilt:
Hier wird greifbar, was OKR-Ziele von klassischen Business-Zielen unterscheidet:
OKR inspirieren. Und sie adressieren Probleme, für die Sie noch keine Lösungsroutinen haben.
So wie bei den ersten Versuchen, mit Stäbchen zu essen. Es gibt keine erprobten motorischen Muster, auf die Sie zurückgreifen können. Es hilft nichts, als es auszuprobieren, gute und weniger gute Techniken zu erkennen und darauf zu reagieren.
Behalten Sie dieses Beispiel aus dem Alltag im Hinterkopf, wenn Sie Teamziele formulieren. Stellen Sie in der Gruppe immer die Frage nach dem Zukunftsbild: Nicht nur WAS sie erreichen wollen, ist entscheidend, sondern die herausragende Qualität und Wirkung dieses Ziels.
Wie entwickeln Kunden gemeinsam mit uns effektive OKR-Routinen? Das erfahren Sie hier im Video (hier klicken).
Bei den Key Results schleichen sich am Anfang besonders häufig Fehler ein. Sehen wir uns dazu ein fiktives Beispiel an.
Angenommen, Sie sind verantwortlich für die globale HR in einem großen Unternehmen. Im Team formulieren Sie ein inspirierendes Objective: In drei Monaten wollen Sie neuen Kolleginnen und Kollegen weltweit die beste Onboarding-Erfahrung ihres Lebens bieten.
Jetzt brauchen Sie Ihre Key Results, also Antworten auf die Frage: Wie erreichen Sie Ihr Objective? Das ist nicht so simpel, wie es scheint. Stellen Sie sich ein Key Result als einen Hebel vor. Jede Hebelbewegung bringt Sie Ihrem Ziel näher.
Dabei kommt es auf folgende Feinheiten an:
Beispiel: Sie haben 100 Mitarbeitende, die ihr Onboarding in den vergangenen 12 Monaten erhalten haben, zu ihren Erfahrungen befragt.
Vermeiden Sie dagegen vage Formulierungen wie: Sie haben eine Fokusgruppe von Mitarbeitenden befragt.
Mit der Zeit werden Sie im Team auch diese Regeln sicher anwenden, ohne lange zu überlegen.
„Kill your darlings“ – dieses Motto empfiehlt sich auch bei der OKR-Zielsetzung. Gerade beim Start schlummert ein erhebliches Risiko darin, möglichst groß zu denken und ambitionierte Pläne zu schmieden.
Das kann Ihr Team zum Beispiel dann betreffen, wenn es ohnehin eine hohe Schlagzahl und lange To-do-Listen gewohnt ist. Im OKR-Modus passiert es dann leicht, dass sich Ihre Kolleginnen und Kollegen viel zu viel vornehmen und alle möglichen Vorhaben in OKR-Sets abbilden.
Wenn auf Ihrem Board z.B. 7 Objectives mit je 5 Key Results stehen, sollten Sie dringend weiter priorisieren.
Formulieren Sie pro Quartal nur bis zu 3 Objectives mit je 3 Key Results.
So bleiben die Ziele, die für Ihr Team im Tagesgeschäft Vorrang haben, handhabbar. Mehr als 3×3 OKR-Sets überfordern selbst erfahrene Gruppen. Die Folge: Hochfliegende Ziele werden verfehlt, das Team ist frustriert und sucht die Ursache in der Methode selbst.
OKR kann den Arbeitsalltag spürbar verändern. Damit Ihr Team die Methode akzeptiert, sind die ersten Gehversuche psychologisch wichtig. Mit der 3×3-Formel können Sie die nötigen Erfolgserlebnisse schaffen.
Beim Armdrücken entscheidet der Bizeps über den Erfolg – bei einem Radrennen ist er dagegen weniger wichtig. Wer als Radprofi zu viel Zeit mit Armkrafttraining verbringt, wird nicht vorn mitfahren.
Beim Sport leuchten falsche Prioritäten sofort ein. Im Geschäftsleben liegen sie dagegen nicht immer auf der Hand.
OKRs entfalten ihre Kraft auf der operativen Ebene. Doch die einzelnen Teams müssen diese Kraft auch im Sinn der übergeordneten Strategie einsetzen.
Typischerweise verfolgen Unternehmen ihre Strategien für drei Jahre oder länger. Ohne konkrete Zwischenziele können OKR auf Arbeitsebene die große strategische Richtung verfehlen.
Um das Bild wiederaufzugreifen: In Ihrem Team freuen sich alle über ihre starken Arme, aber Ihr Unternehmen verliert ein Radrennen nach dem anderen.
Objectives sind wie Visionen im Miniaturformat. Im Tagesgeschäft dienen sie als Leitstern für einen begrenzten Zeitraum, in der Regel für drei Monate. Es empfiehlt sich, sogenannte Mid-Term-Goals festzulegen, kurz MOALs. Sie sind quasi das mittelfristige Trainingsziel:
Wo soll Ihr Unternehmensbereich in einem Jahr stehen, um der Strategie näherzukommen? Wie bei OKRs üblich, entstehen auch MOALs in einem Prozess, der mehrere Hierarchie-Ebenen einbezieht. Zum Beispiel in einem jährlichen Workshop, an dem Bereichs- und Teamverantwortliche sowie Mitarbeitende gemeinsam Jahresziele entwickeln.
Formulieren Sie MOALs ähnlich wie Objectives: als inspirierende Zukunftsbilder, möglichst kurz und einprägsam. Hier drei Beispiele:
Nachhaltigkeit: „Unsere Firmenzentrale ist ein europaweites Vorbild in Energieeffizienz.“
Kundenerlebnis: „Unser Reparaturservice ist ein unschlagbarer Wettbewerbsvorteil.“
Oft entscheiden die ersten Schritte mit OKR darüber, ob ein Team mit der Methode warm wird und seine Leistung dauerhaft steigern kann.
Damit alle richtig starten und am Ball bleiben, brauchen Sie im Team jemanden, der die Methoden sicher beherrscht, den Prozess steuert und Fragen beantwortet. Kurz, Sie benötigen geschulte und motivierte OKR Coachs in Ihrem Team. Das müssen nicht unbedingt Externe sein.
Aufgaben bzw. Rollen der OKR Coachs:
Ganz am Anfang ist der Aufwand für Change und Coaching höher. Aber hat sich die Methode einmal etabliert, benötigt ein OKR Coach deutlich weniger Zeit, um das Team im Alltag zu begleiten und zu motivieren.
Und was können Sie tun, wenn Sie es mit OKR schon versucht haben, sich aber immer wieder Probleme einschleichen?
Gerne sehen wir uns an, wo Sie stehen und geben Ihnen eine Einschätzung, was Ihr Team jetzt weiterbringt.
„No risk, no fun“ oder übertriebene Vorsicht? Die Risikokultur prägt die Art, wie umsichtig Führung und Mitarbeitende in Projekten handeln. So fördern Sie einen gesunden Umgang mit Projektrisiken.
Inspirierende Ziele, die Ihr Team zu Höchstleistungen motivieren: Das verspricht die agile Managementmethode OKR. Damit der Start gelingt, müssen alle die Grundlagen verinnerlichen. Ein wenig Geduld ist gefragt – denn die Prinzipien sind nicht intuitiv.
Wenn bei Mitarbeitenden die Luft raus ist, wirken Druck und materielle Anreize höchstens kurzfristig. Dauerhafte Motivation kommt von innen. Diese 4 Impulse aus dem Transformation Management sorgen dafür, dass Mitarbeitende wieder mit mehr Energie an die Arbeit gehen.
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