Projektziele sicher und schnell erreichen: Auch das Transformation Management setzt dafür auf agile Prinzipien. Wie können Sie Ihr Change-Projekt agiler aufstellen? Auf diese fünf Punkte kommt es an.
Das Transformation Management befindet sich selbst in einem Wandel. Viele Unternehmen sind in den vergangenen Jahren agiler geworden, und so verändern sich auch die Ansprüche daran, wie Projektteams Veränderungen umsetzen sollten. Der Schritt vom traditionellen zum agilen Transformation Management geschieht selten von heute auf morgen. Es ist keine Kehrtwende, sondern eher eine graduelle Entwicklung. Vieles, was agiles Transformation Management ausmacht, klingt zunächst sehr klassisch: Man plant Meilensteine, bezieht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein, festigt neue Verhaltensweisen. Diese und andere Grundzüge des Transformation Managements bleiben erhalten. Die Unterschiede liegen in der Art und Weise, wie Ideen entstehen, wie die Beteiligten Entscheidungen fällen und wie sie Maßnahmen umsetzen.
Woran lässt sich festmachen, wie agil ein Unternehmen Veränderungen steuert? Unserer Erfahrung nach zeigt sich dies in folgenden fünf Aspekten:
Früher schlossen sich Projektverantwortliche wochenlang ein, um an Change-Plänen zu feilen. Auf Monate oder Jahre hinaus wurden einzelne Schritte festgelegt. Kam dann etwas dazwischen – etwa eine Reorganisation – musste der aufwändig erstellte Plan geändert werden. Oder man hielt womöglich daran fest, weil schon so viel Zeit und Geld in dem Konzept steckte.
Dieses Vorgehen war auf Perfektion ausgelegt und ist heute praktisch überholt. Transformationspläne gelten als lebende Dokumente. In der agilen Welt ist Veränderung nichts, was man in einer großen Anstrengung einmal hinter sich bringt, sondern ein dauernder Prozess. Einzelne Maßnahmen werden schnell erprobt und müssen nicht bis in alle Feinheiten ausgearbeitet sein. Die adressierte Personengruppe reagiert darauf, und anhand dieses Feedbacks wird das Projektteam seine Maßnahmen bewerten, weiterentwickeln oder verwerfen. Derartige Arbeitszyklen (Iterationen) finden wiederholt statt, bis ein zufriedenstellendes Resultat erreicht ist. Was nicht funktioniert, wird möglichst schnell verworfen, nach dem agilen Prinzip „fail fast“ – das spart Zeit und Ressourcen.
Typisch für agile Planung ist insbesondere:
In vielen Projektsituationen ist kreatives Denken gefragt. Um Probleme zu lösen, setzen sich in einem Projekt nach klassischem Muster vor allem Führungskräfte zusammen. Agile Teams versuchen dagegen, die Perspektive früh zu erweitern: Personen mit unterschiedlichen Aufgaben aus den Bereichen, die den Wandel mittragen, werden eingeladen, ihre Ideen einzubringen. Expertise und Motivation sind dabei wichtiger als der Platz im Organigramm.
Beispiele für agile Formate:
Führung bleibt in agilen Projekten weiterhin wichtig, ändert aber ihren Fokus. Ihre Kernaufgabe ist es, Teammitglieder zu entwickeln, zu motivieren und ihre Eigeninitiative zu fördern. Operativ steuert sich das Team idealerweise selbst: Man plant gemeinsam den nächsten Sprint, teilt sich Aufgaben je nach Expertise und Kapazität auf und stimmt sich auf kurzem Weg ab. Dies geht einher mit größerer Offenheit: Zum Beispiel sind Dokumente jederzeit einsehbar – so kann jeder sein Feedback beisteuern.
Beispielhafte Methoden agiler Teams:
Agile Projektarbeit hat mehr Mut zur Lücke, stellt Tempo über Perfektion. Das liefert am Ende bessere Ergebnisse, sofern die Stakeholder die Maßnahmen kritisch begleiten. In einer agilen Welt wirken sie intensiv an Veränderungen mit, indem sie dem Projekt zu jedem relevanten Zwischenschritt ihr Feedback geben. Regulär geschieht dies bei Reviews am Ende von Sprints, an denen eine Gruppe von interessierten Stakeholdern beteiligt ist.
Andere Formate beziehen einen größeren Personenkreis ein, zum Beispiel:
Nicht nur Kritik von außen spielt im agilen Transformation Management eine große Rolle, sondern auch die Selbstreflexion. In Form der sogenannten Retrospektive gehört sie zum Projektalltag: In regelmäßigen Abständen bespricht das Team, was auf dem Weg dahin gut gelaufen ist und was sich noch verbessern lässt. Wichtig dabei ist, Mängel nicht zu beschönigen, sondern offen anzusprechen, um aus den Pannen und Versäumnissen wirklich zu lernen. Eine derartige Fehlerkultur setzt voraus, dass nicht einzelne Personen zur Zielscheibe werden. Im Mittelpunkt der Kritik stehen das Vorgehen und die Zusammenarbeit im Team.
Viele Unternehmen geben Misserfolgen inzwischen regelmäßig eine Bühne:
Grundsätzlich kann Transformation Management nur so agil sein, wie es das Umfeld erlaubt. Ein genauer Blick lohnt sich auf jeden Fall: Welche agilen Prinzipien lassen sich möglicherweise im Transformation Management schon erproben und dann auf weitere Arbeitsfelder ausdehnen? Häufig liest man, Unternehmen würden Agilität nur simulieren, weil noch kein flächendeckendes Umdenken stattgefunden hat und nur einzelne Methoden übernommen wurden. Wir finden hingegen, dass Unternehmen durchaus pragmatisch vorgehen können. Auch kleine Schritte sind nützlich. Projekte erreichen ihre Ziele damit effektiver und idealerweise schneller, das Team und die Stakeholder sind zufriedener. Ein Transformation Management, das Agilität gut dosiert einsetzt, kann der Organisation einen Schub in diese Richtung geben.
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