Dieser Überblick zeigt Ihnen, was Projekte in Zeitnot bringt und auf welchen 6 Pfeilern verlässliche Timings aufbauen.
Die europäische Wirtschaft befindet sich mitten in einer großen Transformation: hin zu mehr Nachhaltigkeit, hin zu mehr digitalen Prozessen und Automatisierung – unter anderem. Projekte sind daher in Unternehmen allgegenwärtig – und das Projektmanagement hat sich zur Schlüsseldisziplin entwickelt.
Das richtige Timing kann dabei entscheidend sein: Wird das Ergebnis am Ende überragend, nur „ganz okay“ – oder gar ein Desaster?
Wer zu spät liefert, kann viel verlieren. Verzögert sich z.B. ein Produktlaunch, geht der Schaden schnell in die Millionen. Auch das Vertrauen der Kundschaft und Partner leidet, wenn sich Projekte in quälende Länge ziehen. Bei internen Vorhaben ist das nicht anders, etwa bei strategischen IT-Projekten, die wichtige Prozesse berühren.
Ein Kernproblem für Unternehmen: Immer mehr Vorhaben laufen parallel, und eines hängt mit dem anderen zusammen. Timings werden zum Balanceakt. Verspätet sich ein Projekt, kann das nächste aus dem Tritt geraten. Im äußersten Fall kommt das ganze Projektportfolio ins Wanken.
Was gefährdet Ihren Projektplan, und wie können Sie die größten Zeitfallen umgehen?
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Jedes Vorhaben ist anders. Wenn sich Projekte verzögern, stecken dahinter immer mehrere Faktoren. Doch es gibt Muster: zu großer Optimismus, unvorhergesehene Ereignisse und „blinde Flecken“ im Projektmanagement.
Wie umfangreich ist das Projekt wirklich, und welche Ressourcen können Sie dafür nutzen, in welchem Zeitraum? Wer sich hier verschätzt, gerät sehr leicht in Zeitnot. Das „magische Dreieck“ aus Projektumfang, Budget und Zeit kommt zum Tragen. Ist zum Beispiel der Scope größer als gedacht, die Kapazität Ihres Teams jedoch am Limit, und haben Sie auch kein Budget für externen Support? Dann brauchen Sie einfach mehr Zeit. Klingt trivial, ist es aber in der Praxis häufig nicht.
Im Ressourcenmanagement arbeiten Sie mit Modellen der nahen Zukunft. Je vollständiger die Information, desto besser. Gerade zu Beginn eines Projekts fehlt oft der Überblick, etwa über Abhängigkeiten und Prioritäten im Projektportfolio. Simples Beispiel: Sie bitten ein Fachteam darum, den Aufwand für ein Arbeitspaket zu schätzen, aber erfahren nicht, wie stark die Beteiligten ausgelastet sind. So kann ein einzelner Schritt, der auf dem Papier einen Tag Arbeit erfordert, im echten Projektleben zehn Tage auf sich warten lassen, weil andere Themen Vorrang haben.
Gerade in komplexen Projekten, die sich auf Neuland bewegen, fehlen zu Beginn viele Informationen. Hier ist es sinnvoll, agil zu planen. Wer stattdessen den Scope und Zeitrahmen starr fixiert, geht ein hohes Risiko ein, weder das gewünschte Ergebnis zu liefern noch das Timing zu halten.
Ihr Projekt nimmt gerade Fahrt auf, das Team an Bord ist bester Dinge, doch dann passiert es: Ein missliches Ereignis durchkreuzt Ihren Plan. Das kann eine externe Krise sein, wie eine Pandemie, oder ein hausgemachter Engpass. Schon gerät Ihr Projekt ins Stocken.
Wirklich heikel wird das nur in einem Fall: wenn „ungeplant“ auch „unvorhergesehen“ bedeutet, und man dafür keinerlei Reserven vorgehalten hat. Projekte, die solche Risiken vernachlässigen, reißen in einer Krise das Timing. Wer Projekte ohne Notfallplan und genügend Puffer plant, kommt zu spät ans Ziel. Oder liefert eine Qualität, die Stakeholder enttäuscht.
Projektmanagement ist die Kunst, Planung und Realität in Einklang zu bringen. Wie oben beschrieben, gehört dazu ein solides Ressourcen- und Risikomanagement. Doch oft bleibt es bei nüchternen Zahlenspielen. Es werden Faktoren einkalkuliert wie Kapazität, Budget, Abhängigkeiten. Und zwar so, als wäre ein Projekt eine Maschine, in der Input und Output mechanisch zusammenhängen.
Es sind immer noch Menschen, die Projekte umsetzen. Menschen mit eigenen Interessen und Befindlichkeiten, die als Stakeholder oder Fachleute ihren Beitrag leisten sollen.
Arbeiten sie nicht gut zusammen, verschärft sich jedes Problem. Zum Beispiel wenn ein Engpass auftritt, aber die abhängigen Teams davon nichts erfahren – weil jeder in seinem Silo arbeitet. Oder wenn Sparmaßnahmen im Raum stehen und man nicht weiß, ob es sich lohnt, engagiert weiterzumachen. Oder wenn es mit der Fehlerkultur nicht weit her ist und Teilprojekte ihre Statusberichte schönfärben.
Projekte zu managen, heißt daher auch, empathisch zu führen und den Beteiligten Orientierung zu geben. Sonst wird es schwer, den Managementplan zum gemeinsamen Plan zu machen.
Dass Menschen keine Maschinen sind, ist eine Plattitüde. Dennoch ist es für Führungskräfte in Projekten wichtig, sich das immer wieder bewusst zu machen. Mitarbeitende und Stakeholder bringen ihre persönlichen Erfahrungen und Gewohnheiten, beruflichen Motive und privaten Probleme mit zur Arbeit.
Nicht jeder hat denselben Wissensstand, dieselbe Lust auf Veränderung, den besten Draht zu den anderen oder ein intrinsisches Interesse am Projekterfolg. Wenn alle pünktlich ihren Beitrag liefern sollen, brauchen Sie als Führungskraft viel mehr als ordentliche Gantt-Diagramme.
Sogenannte weiche Führungsqualitäten können viel ausmachen. Das Project Management Institute (PMI) nennt in seinem Branchenreport „Pulse of the Profession 2023“ vier sogenannte „Power Skills“: Neben Problemlösungskompetenz und strategischem Denken hebt die Studie zwei zwischenmenschliche Aspekte hervor:
Kommunikationsstärke (Communication)
und
Kollaborative Führung (Collaborative leadership).
Unternehmen, die diese Fähigkeiten fördern, haben eine signifikant höhere Erfolgsquote mit ihren Projekten. Wesentlich geringer ist etwa das Risiko, dass der Umfang ausufert (Scope Creep): Projekte in Unternehmen, die keine Priorität bei Power Skills setzen, sind zu 40 Prozent von Scope Creep betroffen – in Unternehmen mit stärkeren Power Skills hingegen nur 28 Prozent.
Unsere Erfahrung bestätigt das: Projekte kommen besser voran, wenn Führungskräfte den Sinn und Zweck dahinter überzeugend vermitteln. Wenn sie ansteckenden Optimismus verbreiten, alle Beteiligten entsprechend ihrem Wissensstand abholen und empathisch mit Zweifeln und Widerständen umgehen. Gerade bei größeren Transformationen muss der Faktor Mensch Bestandteil des Risikomanagements sein und erfordert eigene Maßnahmen.
Beginnen wir mit der Basis: einer realistischen Planung. Sie modellieren damit die Projektrealität der anstehenden Monate oder Jahre. Das heißt, sie rechnen mit Unbekannten, entwerfen das wahrscheinlichste Szenario und timen die Meilensteine dementsprechend.
Sind Sie mit der Art des Projekts vertraut, weil es so ähnlich immer wieder im Unternehmen stattfindet, etwa der Roll-out eines Produkts? Dann können Sie gut top-down planen und auf Erfahrungswerten aufbauen. Die Beteiligten im Unternehmen kennen das Vorgehen, können Ihnen qualifiziertes Feedback zu Ihrem Plan geben und diesen bei Bedarf korrigieren.
Dieser top-down-Ansatz eignet sich weniger bei neuartigen Projekten, an denen verschiedene Bereiche des Unternehmens mitwirken, mit denen Sie sonst nicht zusammenarbeiten. Beispiel: Ein Unternehmen verknüpft seine Produktionsplanung mit Echtzeit-Logistikdaten seiner Lieferanten. Hier ist es sinnvoll, detaillierte Informationen zu den verfügbaren Ressourcen bei externen Partnern bottom-up zu sammeln.
Je weniger projekterfahren die Beteiligten, desto wichtiger ist eine niederschwellige Abfrage. Stellen Sie sicher, dass alle Gruppen den anstehenden Prozess verstehen und z.B. auch genau erfassen, welche Skills und Kapazitäten Sie in bestimmten Phasen brauchen. So können Sie besser absehen, ob Sie zusätzlich Schulungen oder externe Expertise benötigen.
Bei Großprojekten ist die Planung so umfangreich, dass ihr ein eigener Projektabschnitt mit ausreichenden Ressourcen gewidmet werden sollte. Hier geht es um mehr als den Zeitplan: Gefragt ist ein Business Case. Ein Beispiel wäre eine Post-Merger-Integration in einem internationalen Konzern mit zehntausenden betroffenen Mitarbeitenden. Hier kann es durchaus ein paar Monate dauern, bis die Planung steht.
Muss Ihr Projekt auf Ressourcen warten, weil ein anderes länger dauert als geplant – oder bekommen Sie Vorfahrt? Für Zweifelsfälle sollte das Management klare Prioritäten im Projektportfolio festlegen. Solche Vorfahrtsregeln sind längst nicht selbstverständlich.
Veränderungen kommen immer vor, also planen Sie ausreichende Puffer ein. Vor allem bei komplexen Projekten sind eine Management Reserve (MR) für außergewöhnliche Ereignisse und eine Contingency Reserve (CR) für vorab identifizierte Risiken empfehlenswert. Die MR wird vom Top-Management kontrolliert und bewegt sich oft in der Größenordnung von 5-10 Prozent des Gesamtbudgets. Die CR bemisst sich daran, wie viel das Worst-Case-Szenario kosten würde.
Was leistet Ihr aktuelles Projekt, wie trägt es zur Vision und Strategie des Unternehmens bei? Inwiefern sind die Beiträge aller Beteiligten wertvoll? Unterschätzen Sie nicht, wie wichtig sinnstiftende Botschaften sind. Auch wenn es beispielsweise „nur“ um die fünfte Software-Optimierung im laufenden Quartal geht. Sie müssen rhetorisch nicht hochtrabend werden. Es geht darum, immer wieder einen positiven Blick aufs große Ganze und (selbst kleine) Fortschritte zu richten.
Vereinbaren Sie mit dem Team gleich zum Start des Projekts, wie die Zusammenarbeit im Alltag laufen soll, welche gemeinsamen Werte und Verhaltensweisen Sie beherzigen – und was auf keinen Fall einreißen darf, wenn Sie Ihr Ziel wie geplant erreichen wollen. Greifen Sie dieses Thema im Lauf des Projekts immer wieder auf und laden Sie das Team zur kritischen Reflexion ein. Das ist insbesondere dann wichtig, wenn unterschiedliche Bereiche und „Sub-Kulturen“ beteiligt sind.
Statusupdates und Projektmanagementtools sind eine feine Sache, um Informationen im Team auszutauschen. Das reicht jedoch bei Weitem nicht, denn Sie müssen auch Ihre Stakeholder mitnehmen und weniger motivierte Teammitglieder „bei Laune“ halten. Skepsis gegenüber dem Vorhaben und mangelndes Engagement – damit müssen wir im Projektmanagement immer rechnen.
Informieren Sie regelmäßig darüber, wo das Projekt steht, was nach Plan läuft und wie Sie mit bekannten Problemen umgehen. Planen Sie dafür nicht nur eigene schriftliche Medien ein, z.B. einen Projektnewsletter. Laden Sie auch Ihre Stakeholder zu persönlichen Gesprächen ein, zum Beispiel zu einer offenen Dialogrunde mit dem Sponsor oder der Sponsorin. Und gerade wenn das Projekt vom Kurs abkommt, sollten Sie im Team in Klausur gehen, mit Workshops oder Großveranstaltungen. So viel Zeit muss sein – damit Ihr Projekt im Zeitplan bleibt.
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